在最初的Scrum框架中，项目团队有明确的达成何种结果的目标。 这种方法旨在形成一种软件产品。在发明B点的情况下，里程碑釆取的

 

是导航点的形式，而不是球门柱。在结果还是未知的任务中，里程碑可 以是样机目标、研究目标或实验的最后期限。小弗雷德里克•布鲁克斯 写道：“里程碑必须是实际、具体和可测量的事件，有着绝对清晰的定义。” 但从结果角度看，它们不需要是可测量的。“比较重要的是，里程碑要 清晰，毫不含糊，易于被上级核查。”里程碑使得团队在短时间内可以 全心全意地投入工作，然后，停止工作，查看工作的进展情况，也就是说， 向后退，从远处看画布，看看他们已经画了什么，或什么还没有画。

你无需径直提出一个勉强的解决方案，可以设定包含信息收集、测 试和实验性迭代的里程碑。或者你可以设置一个雄心勃勃的成果目标, 促使团队发挥聪明才智，突破约束，在倒计时的催促下，设法围绕着目 标调动各方面的资源，而不管真的成功与否。在不以失败为耻和团队足 智多谋的文化中，此类目标可能会产生鼓舞人心的成功。在某种意义上, 暂时不考虑对结果的需求，放到以后再说，确实可以解决问题，莱特兄 弟就是用这种方法，放弃自己多年来制造飞行机器的想法，而在两年之 后做到的。这种延迟处理的做法可以给你更多的时间，收集过去的研究 资料，有时反倒能更快地找到解决办法。

我们正在使用的核心体系是：

•明确指定角色

•设定里程碑

-在一个相对较短的时间内“冲刺”完成已经定好进程的工作

它们一起创造了一个温尼科特所说的那种广泛而健全的支持环境, 首先，你得到一位教练在领导力和管理方面的支持，其唯一的工作就是

 

消除障碍。这个人是一位导师。他们不是为你工作，而是帮助你发现如 何做好你自己的工作，帮助你减轻负担。

其次，时间框架有助于让一个可以说是不规则蔓延的创造性过程收 敛一下范围。你永远不必再为设定边界而犯愁，知道边界在哪里使得冲 刺更容易发起，并且看到会发生什么。

第三，通过将你放在一种描述性、透明的和频繁互动的思维状态 中，每天进行的站立会议巧妙地推迟了判断。克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris)是已故哈佛大学商学院教授和组织学习领域的开拓者，他开发 出了 “推论阶梯”（ladder of inferences)的概念。这个阶梯映射的是你可 以很容易地从简单的观察出发，通过一步一步地解释，得出你确信无疑 的初步结论。每日站立会议的妙处是它能平抑急于得出结论的渴望。它 让你处于开放状态。你不要先入为主地对某位员工为什么“丢球’’做出 判断，而是放慢脚步，观察这位同事朋友面临什么困难，或者在什么地 方需要“教练”的指导。必须作为日常实践而承担责任使得它难以让大 多数人履行。如果你那样做，你不会孤独得太久。

像第四章围绕着创造性工作的所有权工具一样，指定角色和设定里 程碑的过程实际上是分配财产权的组织形式：人们知道他们要负责哪部 分的工作和何时应当负责。清晰地划定边界使得协作更加容易。构建时 间框架让每个人的能量集中起来，从而增加了成功的概率。